付晓岩：虽然做了六年的企业级业务架构，但是总觉得业务架构不是个好讲的东西，业务架构离不开业务模型，所以讲它就会搬出一堆枯燥的模型来，甚至会让人觉得业务架构就是建模。但建模只是个手段，建模的目的是把现象总结成模式，再从模式中找到结构，将业务上看到的结构传递给技术，如果二者能够基于同一结构思考，沟通上将产生最大的便利，这就是通用语言的基础，其实说通用语言，还不如说通用结构，因为说语言，经常会把人带到语法层面，纠结于规则、概念、标准之类似是而非的东西。所以，我总结建模的原则无非是把握整体、穿透现象、保

敏捷事关“整体团队”经验。我们在一起做计划、在一起编码、在一起测试、在一起检视过去，以便团队中的每一个人都能达成一致的共识。然而，随着项目增大，团队开始迷失在大堆的用户故事里，很难让每个人都能看到相同的全景图（bigpicture）。本文讨论了可视化全景图的各种方法。不仅可用于负责人和管理者，更可以用于每一个人。在理想的情况下，敏捷团队应该针对当前迭代提出清晰的计划，而后续的发布计划可以较为粗略。而事实上很多情况是，团队在当前迭代只是急于实现下一步的小创意。他们完全忽略了全景图。通常会有这样一种

敏捷事关“整体团队”经验。我们在一起做计划、在一起编码、在一起测试、在一起检视过去，以便团队中的每一个人都能达成一致的共识。然而，随着项目增大，团队开始迷失在大堆的用户故事里，很难让每个人都能看到相同的全景图（bigpicture）。在理想的情况下，敏捷团队应该针对当前迭代提出清晰的计划，而后续的发布计划可以较为粗略。而事实上很多情况是，团队在当前迭代只是急于实现下一步的小创意。他们完全忽略了全景图。通常会有这样一种情况：这张图保存在一个角色的脑中，比如团队领导、业务分析师、项目经理、产品经理、

敏捷事关“整体团队”经验。我们在一起做计划、在一起编码、在一起测试、在一起检视过去，以便团队中的每一个人都能达成一致的共识。然而，随着项目增大，团队开始迷失在大堆的用户故事里，很难让每个人都能看到相同的全景图（bigpicture）。本文讨论了可视化全景图的各种方法。不仅可用于负责人和管理者，更可以用于每一个人。在理想的情况下，敏捷团队应该针对当前迭代提出清晰的计划，而后续的发布计划可以较为粗略。而事实上很多情况是，团队在当前迭代只是急于实现下一步的小创意。他们完全忽略了全景图。通常会有这样一种

敏捷事关“整体团队”经验。我们在一起做计划、在一起编码、在一起测试、在一起检视过去，以便团队中的每一个人都能达成一致的共识。然而，随着项目增大，团队开始迷失在大堆的用户故事里，很难让每个人都能看到相同的全景图（big picture）。在理想的情况下，敏捷团队应该针对当前迭代提出清晰的计划，而后续的发布计划可以较为粗略。而事实上很多情况是，团队在当前迭代只是急于实现下一步的小创意。他们完全忽略了全景图。通常会有这样一种情况：这张图保存在一个角色的脑中，比如团队领导、业务分析师、项目经理、产品经理