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讨论些给企业ERP实施中的一些好的方法
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上传时间: 2010-12-05
详细说明： 本人是一名在一线的ERP实施人员,所遇到的问题,是实施人员在实际工作中经常遇到的,虽然每个人可能都由一套解决问题的方法,希望大家都能发表一下自己的见解,以下设采用金手指六步法,这些问题在方法论中该如何解决:假如是一个采用财务业务和成本管理以及生产制造一体化的标准流程性生产企业，并基于企业刚购买ERP产品 一、项目组织： 这一步骤主要为启动项目和项目计划和阶段。问题是：前期调研工作(包括企业的流程以及需求）和与企业的沟通程度控制，是否需要纳入此还是不必纳入实施内容？实施工期是否需要考虑弹性周期，以免以后工期变动的频繁次数？这一步需不需要进行进一步需求调研，如果需要调研是否需要制成模板，模板风格是否需要统一规范?(暂不提项目组双方之间的问题因为人为方面的原因，这无法控制） 关于产品最终完成的产品应用方案或者指导说明书（我习惯称为屏幕操作规程），应该由客户方具体完成，实施顾问只是起指导作用，因为这更多的涉及软件在客户的具体使用，经过原型测试，KEY USER应该已经熟悉软件的流程和使用，况且由客户内部人员编写也便于最终客户的理解！ 我的想法和你的想法是一致的，但实际上往往不能很好的进行，因为项目的成交是在用户指导说明书完成以后， 受各种因素，这个工作给用户做的话会延误工期而且比较凌乱还需要实施人员重新整理，这样有可能导致工期的更加延长！和尾款的收回延长！最终为了省事这项工作又有实施人员代劳了！ 我认为前期调研工作和与企业的沟通程度控制应该纳入实施内容，这应是项目组织的基础，只有在充分了解企业需求、现状的前提下，我们才能真正做到为企业定制合适的实施方案，制定切实可行的实施计划。在这方面，我认为实施顾问必须具备前瞻的眼光，即不仅了解企业目前的需求，还应该了解以后较长一段时间的需求。沟通的范围在时间和精力许可内，也愈广愈好，包括高层（站在决策的高度）、中层（站在贯彻的角度）、基层（站在操作的角度）这样全面的范围，因为各个层面考虑的问题不同，而制定一个实施方案，最好是能够站在各个角度进行考虑，综合尽可能多的因素，这样，就会减少计划真正执行起来所遇到的阻力。在实施过程中我们常常会发现，由于先期调查不足，考虑不全面，许多想法过于理想化，在下层实施时会遭遇到困难和阻力，而这种阻力有其存在的合理性。弹性周期我认为也是必须考虑的一个问题。请注意我们最后的目标是成功，计划是为了便于进行时间管理，是手段而非目的，如果我们一味地赶工期，甚至急于求成，那么就有可能失于稳妥，而且容易使实施顾问比较被动，为赶时间而亲自动手操作，走一些捷径比如以数据库进行批量处理，但是慢慢地问题会浮现出来，表面的歌舞升平不会掩盖住内里的危机。 在这里我要推广我现在正做的一家客户的财务主管的做法，他在我去实施之初就对我同时也对下属说：不要赶时间，我们一定要求稳，实施顾问只是提供方法，每个人必须要扎扎实实地把本事学到手，这样才算是真正完成工作。我很幸运遇到这样明智的客户，这也是我财务实施成功的重要原因。当然不是每一位客户都如此明智，我想这样的时候就是考验实施顾问的沟通能力的时候，我们担心工期的最主要原因是回款问题，但是客户乐意付款的前提是实施成功，所以我认为首先应该议定的是成功的可量化标准，遇到工期延迟问题，与客户好好沟通，我想我们与客户的目标其实是相同的，所以这方面的困难是可以克服的。不过弹性时间的度一定要把握好，时间太长容易使所有人倦怠，一鼓作气，再而衰，三而竭，我的做法是加班加点在所不惜，不是为赶进度，而是希望在有限的时间内尽量发挥大家的热情。至于是否需要制成模板，这不必机械，视具体情况而定。六步实施法是规定一个框架，框架内的东西需要我们去填充和发挥，否则的话，要实施顾问也就没多大意义了。 ...展开收缩
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